Hakikat Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Bahkan menurut Luthan (2005) dan Robbins (2003), kepemimpinan transformasional termasuk dalam teori kepemimpinan modern. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass dalam Pidekso (2001). Menurut Burns untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang kepemimpinan transformasional maka perlu dipertentangkan dengan Kepemimpinan Transaksional.
Kepemimpinan Transaksional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang menekankan pada suatu proses pertukaran (exchange process) antara pemimpin dan bawahan, dimana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata untuk melaksanakan perintah-perintah pemimpin. Menurut Robbins (2003) pemimpin transaksional adalah pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Di samping itu pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka, papa pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.
Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sesaran pada tingkatan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru demikian Locke (1997) dalam Pidekso (2001).
Burns (1998) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggung jawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui pemimpinnya. Dimensi perilaku kepemimpinan transformasional menuntut kesadaran pemimpin tentang visi, kepercayaan diri, dan kekuatan untuk bertahan terhadap sesuatu yang diyakini sebagai benar dan baik, bukan sekedar untuk mendapatkan popularitas dan kemapanan. Dari aspek intelektual, pemimpin transformasional tidak puas hanya dengan pemecahan masalah yang bersifat parsial atau menerima keadaan status quo atau melakukan seperti yang biasa dilakukan. Mereka suka mencari cara-cara baru untuk mendapatkan manfaat yang maksimum dan peluang meskipun dengan resiko yang tinggi atau berat. Dalam berpikir mereka lebih proaktif dibanding reaktif, dalam gagasan mereka lebih inovatif dan kreatif, dalam ideologi mereka lebih radikal dan reaksioner dibanding konservatif, serta mereka tidak mengalami hambatan berpikir dalam upayanya mencari pemecahan masalah.
Bass dan Avolio (1993) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi atau aspek yang disebut sebagai “the Four l’s”, yaitu :
1. Idealized Influence – Charisma.(Pengaruh Ideal-Kharisma)
Pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan kepentingan orang lain dari kepentingan sendiri. Sebagai pemimpin perusahaan ia bersedia memberikan pengorbanan untuk kepentingan perusahaan. Ia menimbulkan kesan pada bawahannya bahwa ia memiliki keahlian untuk melakukan tugas pekerjaannya, sehingga patut dihargai. Ia memberikan wawasan serta kesadaran akan misi, membangkitkan kebanggaan serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan dada para bawahannya.
2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasi)
Pemimpin mampu menimbulkan inspirasi pada bawahannya, antara lain dengan menentukan standar-standar tinggi, memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai. Bawahan merasa mampu melakukan tugas pekerjaannya, mampu memberikan berbagai macam gagasan. Mereka merasa diberikan inspirasi oleh pemimpinnya.
3. Intellectual S:itnulation (Rangsangan Intelektual)
Pemimpin mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.
4. Individual Consideration (Pertimbangan Individu)
Pemimpin mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dari secara khusus rnau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Selain itu memberikan perhatian, membina, membimbing, dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi. Pemimpin menimbulkan rasa mampu pada bawahannya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaannya, dapat memberi sumbangan yang berarti untuk tercapainya tujuan kelompok.
Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang kharismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologinya berbeda namun fenomena-fenomena kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) dalam Daryanto (2005) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Buthchatsky (1996) dalam Daryanto (2005) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut penerobos karena pemimpin semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan memperbaiki kembali karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perhatikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjaui kembali proses dan nilai-nilai organisasi agar Iebih baik dan Iebih ralevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat dan mencoba merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan.

This entry was posted in Kepemimpinan and tagged . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s